Поделиться
Алла Антонова, врио ИТ-директора X5 Retail Group — в интервью CNews: Мы все больше средств направляем на цифровизацию процессов
X5 Retail Group постепенно отказывается от аутсорсинга: для того, чтобы иметь возможность оперативно и гибко реагировать на запросы бизнеса, вести эксперименты по внедрению, нужна собственная команда специалистов, работа которой основывается на принципах Agile. Об изменении ИТ-стратегии компании, экспериментах в области роботизации, дополненной реальности и видеонаблюдения в интервью CNews рассказывает Алла Антонова, врио ИТ-директора и директор по архитектуре X5 Retail Group.
Цифровая трансформация — это трансформация всей компании
CNews: Как устроено управление ИТ в X5?
Алла Антонова: У нас в компании существуют отдельно дирекция большим данным и дирекция по информационным технологиям. Первая занимается сложной аналитикой на основе данных, собранных нашими ИТ-системами. Для этого задействован достаточно большой набор приложений, которые позволяют работать с данными на всем их жизненном цикле.
Вторая — отвечает за все, что связано с автоматизацией бизнес-процессов, за технологическую платформу, инфраструктуру и так далее. С точки зрения управления — есть CIO и есть несколько департаментов: департамент корпоративных проектов, департамент по инфраструктуре, департамент по архитектуре, ряд других структур.
CNews: Кто в X5 руководит процессом цифровой трансформации?
Алла Антонова: У нас цифровая трансформация — это не трансформация ИТ, это трансформация всей компании. Поэтому в X5 она находится в ведении директора по стратегии, как раз для того, чтобы вовлечь в процесс все подразделения компании.
CNews: Какова динамика численности ИТ-специалистов компании?
Алла Антонова: Сейчас у нас 1300 ИТ-сотрудников, их численность растет каждый год и будет продолжать расти и дальше. Одна из причин этого — то, что мы во все большей степени стараемся обходиться без внешних подрядчиков, поскольку понимаем, что для того, чтобы иметь конкурентное преимущество, многие решения надо разрабатывать самим. А для этого необходимо иметь собственный штат специалистов, которые могут быстро и гибко реагировать на запросы бизнеса, хорошо понимая при этом специфику компании.
CNews: Можете озвучить размеров и динамику ИТ-бюджета?
Алла Антонова: У нас есть общий бюджет на ИТ, технологии и инновации. Сейчас он составляет около 10% всех капитальных затрат, с каждым годом это показатель будет расти. Вопрос в том, на что расходуется этот бюджет. Если раньше большая его часть тратилась «экстенсивно», на рост инфраструктуры по мере роста самой компании, то сейчас мы все больше средств направляем именно на автоматизацию процессов, на их цифровизацию.
Мы начали с того, что оценили все наши бизнес-процессы с точки зрения потенциала их цифровизации
CNews: В чем заключается стратегия развития компании в области ИТ?
Алла Антонова: Стратегия состоит из трех направлений: в области процессов, технологий и кадров. Если мы говорим о процессах, то цифровая трансформация заключается в том, что мы переходим от классического проектного управления в управление по принципам Agile и в продуктовые команды. Соответственно, все процессы, причем не только в ИТ, но и во всей компании, должны быть перестроены на принципы Agile. Приоритет в области технологий — это переход к динамической, микросервисной инфраструктуре, обеспечивающей максимальную гибкость и скорость решения бизнес-задач.
И, наконец, в кадровой области наша стратегия базируется на взаимном обучении, у нас запланированы внутренние образовательные проекты для развития ключевых навыков, мы переходим от аутсорса в инсорс и к работе в Agile-культуре.
CNews: С чего вы начали цифровую трансформацию?
Алла Антонова: Мы начали с того, что оценили все наши бизнес-процессы с точки зрения потенциала их цифровизации, вывели так называемый индекс цифровизации. Потом мы посмотрели, сколько стоят те или иные бизнес-процессы для компании. В результате мы выделили 11 ключевых бизнес-процессов, таких как коммерческая деятельность, управление ассортиментом и ценообразованием и т. д., и начали цифровую трансформацию с них.
CNews: Вы открыли лабораторию роботизации, в каких подразделениях программные роботы тестируются в первую очередь?
Алла Антонова: У нас еще до открытия лаборатории проводился пилотный проект, в финансовой дирекции, поскольку ее руководство первым высказало желание автоматизировать рутину. Мы запустили полдюжины процессов роботизации. Они дали очень хороший эффект, высвободили у сотрудников много времени. После этого было принято решение об открытии лаборатории роботизации, которая провела исследования бизнес-процессов, выясняя, где можно получить максимальный эффект за счет передачи операций роботам. В основном эти процессы нашлись в кадровом департаменте, в финансовом, немного — в логистическом и транспортном отделах.
CNews: Сколько времени длилось исследование? Насколько охотно сотрудники шли навстречу, когда их просили показать процесс, чтобы его потом роботизировать?
Алла Антонова: Исследование — процесс достаточно трудоемкий, длился он 3-4 месяца. Проводили по блокам, то есть по наборам бизнес-функций. Особого сопротивления сотрудников мы не встречали, так как наша главная задача — не сократить их, а высвободить им время, которое тратилось на рутинные операции, чтобы они могли больше заниматься более интересными аналитическими задачами.
CNews: Также у вас были проекты с использованием видеоаналитики…
Алла Антонова: Наша система видеоаналитики — разработка дирекции по большим данным. Одна из основных задач, которую она должна была решить — это «проблема пустых полок», когда товар не выставляется вовремя, либо выставляется не там, где должен.
Сейчас идет пилотный проект в 38 магазинах «Пятерочки» и в шести «Перекрестках». Это к вопросу о том, как используются данные. Мало собрать информацию о том, что, например, данный товар сейчас отсутствует на полке. Нужно сформировать задание для персонала магазина, чтобы он пошел и поставил на полку недостающий товар. Либо проинформировал, что этого товара нет в магазине, хотя предполагается, что он там должен быть.
То есть, проект включает в себя не только правильную расстановку видеокамер для того, чтобы меньшим их количеством получать картину происходящего. Но и проработку бизнес-процессов, «запускаемых» информацией с камер для того, чтобы получить полную заполняемость полок. Вот в этом и заключается пилот, по его результатам будем принимать решение о масштабировании.
CNews: Еще у вас есть видеопроект с контролем очередей...
Алла Антонова: С помощью видеокамер мы смотрим на длину очередей в кассы, измеряем скорость прохождения очереди для того, чтобы так же, как и в предыдущем кейсе, на основе полученных данных запустить необходимые бизнес-процессы, например — принять решение, в какой момент необходимо подключить еще одного кассира. Этот проект тоже пока в пилоте, смотрим на его результаты.
Также у нас идет проект с терминалами лояльности — в 31 «Перекрестке» в Москве и Нижнем Новгороде. Это тоже собственная разработка нашего подразделения по инновациям. Суть системы в том, что покупатель может через терминал получить персональное предложение по скидкам. Результаты тоже очень хорошие, примерно две трети клиентов магазинов, в которых стоит такой терминал, пользуются его предложениями. Соответственно, тоже думаем о масштабировании эксперимента.
CNews: Данные об очередях будут поступать в региональный офис и оттуда будут возвращать рекомендацию «Посадите еще одного кассира»?
Алла Антонова: Проекты цифровой трансформации, и видеоаналитика, в частности, нацелены на то, чтобы максимально привлекать персонал магазина к работе с клиентами. В том числе и директора магазина. Не какой-то сотрудник «в центре» должен принимать решение о том, как поступать в каждом конкретном случае, это дело директора. А мы даем все необходимое для оперативного принятия правильных решений. Если говорить про централизованное использование этих данных, то, например, мы можем прогнозировать с их помощью нагрузки на кассиров для того, чтобы определить оптимальную их численность.
За счет новой системы управления ИТ мы сэкономили за год 300 млн
CNews: Как меняется управление ИТ?
Алла Антонова: Мы внедрили новые средства управления ИТ-инфраструктурой. Раньше ее рост экстенсивно следовал за ростом бизнеса, грубо говоря, бюджет увеличивался пропорционально планам по увеличению количества магазинов. Точность такого планирования была достаточно низкая и она, что самое главное, не могла учитывать потребности развивающихся цифровых каналов продаж.
Для всех наших ИТ-систем мы разработали набор параметров, по динамике которых смотрим на то, растет или сокращается спрос на их возможности. Мы измеряем параметры на протяжении полугода, смотрим, совпадают ли наши оценки с реальными показателями, и на основании данных этих измерений мы довольно точно можем прогнозировать необходимый рост инфраструктуры под конкретную информационную систему на будущий период.
Внедрение системы управления мощностями за год нам позволило сэкономить около 300 млн рублей.
CNews: В своем выступлении на CNews FORUM 2019 вы рассказывали о переходе на микросервисы. Но у вас используется много приложений, разработанных другими компаниями, их ведь на микросервисы не переведешь?
Алла Антонова: Сторонние приложения преобразовывать, конечно, нельзя, но можно забирать у них функционал, передавая его микросервисным решениям. Мы забираем из решений третьих фирм функционал, который, как мы считаем, им не свойственен или плохо справляется с возросшими нагрузками и заменяем на наши микросервисные решения.
Нам пришлось внимательно посмотреть на наши бизнес-процессы
CNews: Государство в последние годы стремится все контролировать. Маркирует шубы, алкоголь, табачные изделия, планируются другие проекты в этой области. Насколько существенную нагрузку на ИТ и бизнес это создает? Можно ли из этих государственных инициатив извлечь что-то полезное для себя?
Алла Антонова: Каждое такое требование законодательства ставит перед нами новые вызовы. При их реализации мы всегда стараемся найти для себя дополнительные выгоды. Так, новые требования по учету заставили провести очень качественный пересмотр бизнес-процессов, которые затронуты новациями.
Невозможно просто внедрить маркировку, оставив процессы прежними. Потому что если мы, например, говорим про алкоголь, то государство желает знать путь каждой акцизной марки, причем не только между юридическими лицами, но и внутри компании. Поэтому если просто следовать законодательству, то пришлось бы вводить учет движения каждой марки на каждом объекте компании, что усложнило бы работу.
Поэтому нам пришлось внимательно посмотреть на соответствующие бизнес-процессы и «выпрямить» их. И за счет этого получить экономический эффект, а также научиться более тесно взаимодействовать с поставщиком на всех отрезках движения его товара. Потому что мы, например, совместно обсуждали, каким образом нам нужно маркировать упаковку для того, чтобы не надо было вскрывать ее и сканировать каждую бутылку.
Тоже самое и с табачными изделиями. Есть пачки, есть блоки, есть коробки, у них свои марки. Надо совместно работать с производителями, сближать бизнес-процессы.
Если говорить про то, как мы технически реализовывали требования регулятора, то мы создали под алкоголь новую учетную систему. Потому что утяжелять старую еще и требованиями к учету алкоголя получалось слишком дорого, с учетом стоимости хранения данных, развития такой системы.
Для табака тоже будет отдельная система, но гораздо проще по логике, сейчас она в стадии пилотирования.
CNews: Вы сами создали эти решения?
Алла Антонова: Да, мы не нашли на рынке готовых аналогов, потому что законодательство в этой области развивалось достаточно динамично. И мы сразу закладывались на то, что власти захотят маркировать не только алкоголь и табак, но и многие другие виды продукции, так что у нас теперь есть универсальное решение в этой области.
Есть технологии, которые мы пока мало используем
CNews: В чем специфика цифровой трансформации в рознице?
Алла Антонова: Я бы отметила 3 специфических момента. Во-первых, это более плотная, чем в большинстве отраслей, индивидуальная работа с клиентами, получение обратной связи от них, создание персональных предложений на основе всей собранной информации о клиенте.
Второй момент — выход в цифровые каналы продаж. Розница много экспериментирует в данном направлении, у нас уже очень хорошие показатели у perekrestok.ru, это онлайн-супермаркет. Мы проводим ряд пилотных проектов — тестируем экспресс-доставку из наших магазинов, услугу с Click&Collect, когда покупатель выбирает товары в приложении, а потом получает заказ в выбранном магазине.
И третий — широкое поле для автоматизации бизнес-процессов, которая позволит освободить сотрудников от рутинных операций и предоставит сотрудникам, принимающим решения, все необходимые для этого данные.
CNews: Какие из «горячих» технологий могут найти применение в ритейле в ближайшее время?
Алла Антонова: Есть технологии, которые мы пока мало используем, например — интернет вещей. Я считаю, что у него огромный потенциал, который пока мало используется, но я могу придумать его применимость почти в любом бизнес-процессе X5. Блокчейн потенциально интересен, но его внедрение зависит не от одной компании, а от всех игроков какого-то рынка. Биометрия также имеет большой потенциал, но пока возникают сложные вопросы с безопасностью персональных данных.
А вот пилот с виртуальной реальностью идет успешно. Мы с помощью очков виртуальной реальности обучаем продавцов правильно выкладывать товары на полки. Им это нравится, эффект от такого обучения значительно выше, чем при традиционных методологиях.
Главное, чтобы было желание и готовность экспериментировать, пробовать
CNews: Вы также занимаете должность директора X5 по архитектуре. Расскажите о работе этой структуры.
Алла Антонова: У нас в подразделении сейчас около 20 архитекторов. Некоторые из них занимаются стандартами, методологиями, развитием стратегий, то есть глобальными вопросами. Это Enterprise-архитекторы. Другие сосредоточены на работе с определенными областями бизнеса. Например, есть архитектор по транспорту, архитектор по логистике и складским операциям, архитектор по кадрам. Эти архитекторы должны хорошо разбираться в своей предметной области, в ее бизнес-процессах. А поскольку за каждое бизнес-направление «отвечают» несколько ИТ-систем, то им приходится быть и «мини-Enterprise»-архитекторами. Архитекторов нам не хватает, мы стремимся увеличить их количество, но это нелегко...
CNews: Разговор о развитии ИТ неизменно упирается в вопросы про кадры…
Алла Антонова: Да, нехватка кадров большая вообще, и архитекторов — в частности. Эта профессия появилась относительно недавно, лет 7 назад архитекторы были только в немногих компаниях. А сейчас на них высокий спрос, поиск такого сотрудника занимает минимум 2-3 месяца. В частности, потому что к ним предъявляются еще и достаточно жесткие требования с точки зрения их умений. Причем не только технические — знания рано или поздно устаревают, поэтому очень важно умение и желание обучаться новому, готовность к экспериментам, отсутствие страха ошибиться и т. д. Самое сложное как раз — при собеседовании понять, есть ли эти свойства у человека, готов ли он учиться и расти вместе с компанией.
CNews: Если архитекторов никто пока не готовит, то из кого они обычно «вырастают»?
Алла Антонова: По-разному бывает. Чаще всего архитекторы вырастают из тимлидов. Но бывают архитекторы из разработчиков, из консультантов, из аналитиков. Главное, чтобы было желание и готовность экспериментировать, пробовать.
Короткая ссылка
