Поделиться
Как «Детский мир» выстраивает A/B‑эксперименты в мультивертикальном ритейле
Группа компаний «Детский мир» исторически развивалась как крупный офлайн-ритейлер, однако за последние годы бизнес трансформировался в мультивертикальную цифровую экосистему. При этом цифровая составляющая бизнеса перестала быть вспомогательной. Онлайн-канал формирует около четверти оборота группы, а доля омниканальных покупателей превышает 40 процентов. Треть онлайн-заказов дополнительно стимулирует покупки в физических магазинах, которые одновременно выполняют функции складов и пунктов выдачи.
В такой модели цифровые продукты перестают быть витриной и становятся критической частью операционного контура. Рост цифровых каналов и усиление конкуренции со стороны маркетплейсов повысили требования пользователей к стабильности, скорости и персонализации цифровых продуктов — сайта, приложения. Это ускорило переход компании к управлению на основе данных и изменению роли аналитики в принятии решений.
История экспериментов в компании
Первые эксперименты в цифровых продуктах «Детского мира» появились задолго до формирования зрелой аналитической функции. На раннем этапе компания использовала ограниченный набор внутренних инструментов и поддержку внешних подрядчиков. Такие решения закрывали базовые потребности, однако по мере роста сложности продукта и числа изменений собственных возможностей компании стало не хватать. Эксперименты запускались редко, параллельное тестирование было затруднено, а дизайн экспериментов во многом зависел от конкретных людей, а не от формализованного процесса.
Ситуация усложнялась тем, что цифровое направление росло одновременно в нескольких продуктовых стримах: поиск и каталог, оформление заказа, удержание и повторные покупки, развитие маркетплейса и собственных торговых марок, доля которых достигает 60% выручки. Гипотез становилось больше, они конкурировали за трафик и ресурсы аналитиков, продуктовый бэклог рос, а приоритизация усложнялась.
Дополнительным фактором стало изменение структуры затрат. Расходы на аутсорсинг аналитики превысили 12 миллионов рублей в год, при этом такая модель не позволяла увеличить скорость или число экспериментов пропорционально росту бизнеса. Компания приняла решение сформировать внутреннюю команду продуктовой аналитики.
«Этот переход стал организационным изменением: аналитик теперь часть продуктовой команды и участвует в формировании гипотез, выборе метрик и интерпретации результатов, а не подключается к процессу постфактум», — говорит Микаэл Гелецян, CPO «Детмир Тех».
Выбор и интеграция Trisigma
После пересборки аналитической функции компания перешла к выбору платформы, способную поддержать масштабирование экспериментов и автоматизировать оценку результатов. Рассматривались три сценария: доработка существующего внутреннего инструмента, использование open source решений и внедрение коммерческой SaaS-платформы.
Развитие собственного инструмента требовало значительных инвестиций и экспертизы, которой на тот момент у компании не было. Open source-подход также предполагал существенные доработки и не решал вопрос с внутренней экспертизой. В качестве ключевых критериев при выборе коммерческой платформы были определены предсказуемая стоимость владения, возможность параллельного запуска большого числа экспериментов, корректное разделение трафика и репутация команды-разработчика.
В итоге выбор пал на Trisigma, флагманский продукт «Авито Тех». На данный момент «Детский Мир» интегрировал Trisigma Essential — облегченный инструмент из экосистемы продуктов Trisigma, который позволяет запускать неограниченное число A/B-тестов, гибко управлять выкаткой новых функций и точечно настраивать, какие пользователи видят те или иные изменения. Платформа развертывается в облаке, легко масштабируется и не требует значительных технических ресурсов со стороны компании.
Процесс интеграции занял около трех месяцев. Основные сложности возникли с настройкой фиче-флагов, то есть механизмов включения и отключения функциональности для отдельных групп пользователей, а также с интеграцией в существующую ИТ-архитектуру, где уже проводились эксперименты. Для крупного ритейлера с разветвленной цифровой экосистемой это типичный вызов, поскольку любое изменение должно учитывать стабильность ключевых пользовательских сценариев и соответствие требованиям безопасности.
Изменения в процессах и эффект от внедрения
После внедрения Trisigma компания получила возможность проводить больше экспериментов одновременно и с большей методологической строгостью. Если ранее речь шла о нескольких тестах в месяц, то теперь продуктовые команды могут запускать десятки экспериментов, не опасаясь конфликтов по трафику и данным. Это критично для бизнеса с миллионами пользователей, где любые изменения должны проверяться в реальных условиях.
Основные изменения в процессах включили в себя:
- формирование документа с гипотезой, бизнес-целями и ключевыми метриками перед запуском эксперимента;
- интеграцию аналитиков в продуктовые стримы для участия в выборе задач и интерпретации результатов;
- параллельный запуск сотен экспериментов без конфликтов по трафику и данным;
- автоматическую визуализацию и расчет статистически значимых отклонений с помощью Trisigma.
Применение Trisigma позволило ускорить внедрение новых партнерских решений и платежных методов, сократив цикл проверки гипотез и вывода изменений в продакшн.
Одним из наиболее заметных результатов стало улучшение пользовательского опыта в мобильном приложении. Команда переработала сценарии оформления заказа и работы с доступностью товаров. Ранее часть заказов оказывалась «неполной» — из-за различий в ассортименте складов и магазинов не удавалось оформить все товары в корзине. Доля таких заказов сократилась с 35% до 4%, что стало одним из наиболее значимых продуктовых улучшений 2023–2024 годов.
При этом, часть экспериментов показывает небольшие или незначимые результаты, что является нормой для data-driven-подхода. Такой результат тоже ценный: он позволяет отказаться от масштабирования неэффективных изменений и более рационально распределять ресурсы.
Организационные выводы и масштабирование на другие рынки
Внедрение Trisigma стало триггером для организационной трансформации. Эксперименты перестали быть разрозненной активностью отдельных команд и встроились в управленческий цикл. Существенные изменения в цифровых продуктах проходят проверку через гипотезы, метрики и эксперименты. Это позволило выровнять ожидания между бизнесом, продуктом и разработчиками и снизить долю субъективных решений.
Функциональность, которая доказала свою эффективность в России, может быть внедрена и на других рынках присутствия ритейлера. Методология экспериментов может быть адаптирована для Казахстана и Беларуси с учетом локальных особенностей. В перспективе компания планирует переход на следующую версию платформы Trisigma, что упростит внедрение общего функционала для всех цифровых продуктов группы. При этом ключевым фактором остается не сам инструмент, а зрелость процессов — способность сформулировать рабочие гипотезы, корректно собирать и хранить данные, а также интерпретировать результаты для принятия управленческих решений.
Выводы: A/B тестирование как элемент цифровой культуры
Опыт «Детского мира» демонстрирует, что для крупного ops-first-ритейлера A/B тестирование является не просто инструментом оптимизации интерфейсов, а частью перехода к управлению на основе данных. Эксперименты снижают неопределенность, повышают предсказуемость развития продукта и позволяют более эффективно распределять ресурсы.
Ключевую роль в этом процессе сыграли не только технологические решения, но и организационные изменения: пересборка роли аналитики, интеграция экспериментов в продуктовый цикл и отказ от субъективных решений в пользу проверяемых гипотез. Именно сочетание этих факторов сделало A/B-эксперименты устойчивым элементом управленческой модели компании.
Короткая ссылка
