Профили

GMCS: Независимые торговые сети способны успешно конкурировать с федеральными

Ритейл Розница
мобильная версия

Сегодня большинство ритейлеров, особенно в регионах, склоняются к практике точечной автоматизации основных бизнес-процессов вместо многоэтапных и тяжелых внедрений. Сергей Осипов, директор по специальным проектам компании GMCS (входит в MAYKOR), отмечает, что современный ритейл перераспределяет инвестиции в ИТ, стремясь получить ощутимый эффект от автоматизации критичных областей бизнеса: продажи, ассортимент, лояльность, закупки и логистика. Среднему ритейлу GMCS предлагает возможность внедрения розничного решения на базе Microsoft Dynamics for Retail всего за 2-4 месяца. При этом ритейлер получает необходимые инструменты управления, чтобы успешно конкурировать на рынке и развиваться.

CNews: Что помогает ритейлерам завоевывать рынок? Или же удерживать уже завоеванные позиции? Насколько велика роль технологий в этом?

Сергей Осипов: Давайте вспомним одну историю, которая является хрестоматийно показательной. Случилась она в Великобритании в конце 90-х годов, когда американский супергигант Walmart двинулся покорять английский рынок, купив местную розничную сеть Asda. Основным конкурентом американского ритейлера была британская сеть супермаркетов Tesco, одна из крупнейших розничных сетей в мире. «Захватчик» стал вести себя весьма агрессивно, используя низкие цены в качестве главного инструмента борьбы. Однако в Tesco уже тогда использовались клубные карты, что сейчас принято называть системой лояльности, на которую специалисты компании и сделали ставку в борьбе за покупателей. Анализируя статистику покупок, Tesco смогла выявить закономерности и предложить своим клиентам индивидуальные купоны на приобретение товаров, которые могли бы их заинтересовать. Например, статистика показала, что молодые родители чаще, чем их бездетные сверстники, покупают пиво, т.к. много времени уделяют воспитанию детей и редко ходят в пабы. Им Tesco отправляла купоны, в которых со скидкой предлагалось купить детские товары и пиво, и это пользовалось популярностью у данной категории покупателей. Убедившись в действенности метода, ритейлер взял его на вооружение и стал развивать индивидуальный подход к покупателям, ориентируясь на самые разные целевые группы. Благодаря такой системе лояльности, Tesco смогла удержать своих покупателей и продемонстрировать уверенный рост бизнеса в последующие годы.

Подобные истории происходят и сегодня — на уровне мировых, национальных и локальных рынков. Успешность того или иного ритейлера определяется стратегиями, умением использовать свои конкурентные преимущества, а также эффективными инструментами для этого, в том числе в области инноваций. Как ритейлер управляет лояльностью и маркетинговыми акциями? Как ведет планирование ассортимента? Насколько у него развита электронная коммерция? Занимается ли он продвижением в социальных сетях? Использует ли мобильные решения?

CNews: Существует ли у российского розничного рынка специфика по сравнению с зарубежным? Если да, то можете продемонстрировать это примерами?

Сергей Осипов: Российский ритейл, безусловно, отличается от западного. Во-первых, темпами роста – розничная торговля остается одним из наиболее динамично развивающихся секторов экономики нашей страны на протяжении нескольких лет. По данным Росстата, оборот розничной торговли в России по итогам 2012 года вырос на 5,9% по отношению к 2011 году – до 21 трлн 319,9 млрд рублей, в то время как рост ВВП за 2012 год составил 3,4%. Уровень производительности труда в российском ритейле, хотя и выше чем во многих других отраслях, но все еще существенно отстает от аналогичного показателя в развитых экономиках (например, в Германии, Норвегии, Швеции).

Во-вторых, к ритейлу в нашей стране предъявляется целый ряд дополнительных нормативных требований. По многим вопросам, которые на Западе решаются в соответствии с потребностями бизнеса, у нас существуют четкие нормативы. Например, в России запрещена реализация товара по цене ниже себестоимости. Это означает, что распространенные в рознице сезонные распродажи достаточно сложно отобразить в бухгалтерском и налоговом учете, в фискальных документах.

В-третьих, ритейл характеризует разный уровень использования технологий. Российский ритейл – территория контрастов. Даже на уровне Москвы мы можем встретить схожие по размеру и направленности торговые компании с разным уровнем автоматизации и степенью проникновения технологий. Кто-то на кассе даже карты PayPass принимает, а кто-то до сих пор только наличные.

CNews: Какие вы могли бы выделить основные группы игроков российского розничного рынка?

Сергей Осипов: На участников розничного рынка в первую очередь стоит смотреть с позиции масштаба бизнеса и географической распределенности. На рынке присутствуют крупные игроки: международные ритейлеры (Metro, «Ашан», IKEA и т.д.) и российские федеральные сети (X5 Retail Group, «Магнит», «Связной» и другие). Но им принадлежит не более 40% рынка. Остальную часть составляют локальные игроки: это региональные независимые сети и несетевая розница.

По данным «Национального рейтингового агентства» от июля 2013 года, степень зрелости нашего розничного рынка растет, а конкуренция усиливается. Главными центрами розничной торговли по-прежнему остаются Москва и Санкт-Петербург. Однако свободных торговых площадей в этих городах уже практически не осталось. В целом в условиях высокой конкуренции на европейской территории страны основная борьба среди ритейлеров, не только федеральных, за площади и аудиторию начинает плавно перетекать в регионы. В частности, в Сибирь и на Дальний Восток. За последние месяцы сразу несколько крупных сетей объявили о намерениях расширить собственное присутствие в регионах (например, «Обувь России», «Кенгуру»). Международные ритейлеры также смотрят на Дальний Восток. Например, российское подразделение Metro Cash & Carry высказало интерес к выходу на рынок Приморского края и подтвердило свою готовность инвестировать в свое развитие в этом регионе. Самарская область и Краснодарский край также являются весьма перспективными регионами для развития.

CNews: Предложений по автоматизации ритейла сегодня на рынке ИТ предостаточно. Требуется ли данному сектору особое решение, ориентированное именно на его задачи?

Сергей Осипов: Инновациями ради инноваций грамотный ритейлер заниматься не будет. Он будет заниматься инновациями для того, чтобы бизнес у него стал более эффективным. Соответственно, он понимает, что ожидать волшебства ни от одного ИТ-решения не следует. Если торговая сеть, решив привлечь новых покупателей, реализует некую рекламную кампанию, но при этом, когда к нему в магазин приходит много новых покупателей, не может обеспечить нужное количество обещанного товара, то, пожалуй, все меры им были предприняты зря. И не стоит винить технологии, если их использовали не по назначению. Нельзя взять достаточно сложную, многофункциональную систему и получить от нее огромные дивиденды, если владелец бизнеса не заботится, например, о квалификации и правильной мотивации своих сотрудников. Чем проще продавцу будет управляться с внедренной системой, тем большего успеха он сможет достичь.

На этом фоне в условиях усиливающейся конкуренции лучшие перспективы у тех ритейлеров, которые для повышения конкурентоспособности ищут способы более качественного удовлетворения потребителей и улучшения эффективности своей деятельности. Стоит отметить, что все больше ритейлеров понимают, что магазин — это средство коммуникации с покупателем, а не «место с товарами и ценами». А для эффективной коммуникации с покупателем нужны адекватные инструменты, включая мощный POS. Неспроста эту аббревиатуру, которая изначально означала «Point of Sales», все чаще расшифровывают как «Point of Service», подчеркивая важность именно сервиса в магазине.